Was Essigfässer mit Korruption zu tun haben.

Wie kommt es, dass unbescholtene Menschen korrupt werden? Auf diese Frage gab Enno Behrendt, Compliance Officer bei Siemens Healthcare, bei der neunten ErfA-Runde der Initiative Zeit für Ethik in Nürnberg überraschende Antworten. Es liege offensichtlich nicht am verdorbenen Charakter oder an der kriminellen Disposition. Damit könnten die Bestechungen durch Siemens-Mitarbeiter nicht erklärt werden. Es liege vielmehr an den Situationen, in die Mitarbeiter geraten:

Ohne klare Rollenerwartungen wurden sie in den Vertrieb geschickt. Wichtige Entscheidungen, Projektfreigaben oder Meilensteine bei Großprojekten, wurden unter Gruppendruck oder spät am Abend getroffen. Oder Hierarchen mahnten zur Eile. „Da wurden Menschen in Essigfässer gesteckt“, so Behrendt: „Es sind nicht die zwei oder drei faulen Äpfel, die die anderen in der Kiste anstecken. Es ist umgekehrt: Wer in ein Essigfass kommt, wird früher oder später sauer“.

Behrendt verwies auf aktuelle verhaltenspsychologische und spieltheoretische Forschungen, um zu zeigen, von welchen Kontextbedingungen wichtige Entscheidungen abhängen und wie irrational sie oft getroffen werden. Es sei aus der Siemens-Praxis nachweisbar, dass Entscheidungen, die abends – unter Müdigkeit oder Zeitdruck – getroffen werden, oft fragwürdiger sind als die tagsüber getroffenen: „Wann brechen sie ihre Diät? Eher nicht in der Früh um 10 Uhr“. Und: Menschen seien eher bereit zu betrügen, wenn sie die Aufforderung dazu von einer Autoritätsperson erhalten, einem Anzug- oder Weißkittelträger. Sie fällten eher schwierige Entscheidungen, wenn sie von den Konsequenzen weit entfernt seien. Behrendt bezog diese Erkenntnisse auf manche Siemens-Praktiken vor 2008: „Wir haben bei Siemens zu spät erkannt, dass sich das gesellschaftliche Klima im Blick auf Korruption und Bestechung mit guten Gründen massiv gewandelt hat“.

Was hat sich seither bei Siemens geändert? „Wir versuchen, Essigfässer früh zu identifizieren und Mitarbeiter davor zu bewahren“. Keine wichtigen Projektfreigaben abends oder unter Zeitdruck. Bei Entscheidungen in Teams bekommen zwei Mitarbeiter die Aufgabe, starke Gegengründe gegen die sich abzeichnende Entscheidung zu sammeln und im Team zur Diskussion zu stellen. Rollen von Vertriebsmitarbeitern – zumal in Weltregionen, die Essigfasspotential haben – werden geklärt: Was wird von ihnen erwartet und was nicht. Bei Behrendt wurde in diesen Einzelmaßnahmen eine grundlegende korruptionskritische Haltung deutlich: „Wenn sie den Staatsminister bestechen, um einen Auftrag zu bekommen, ist es damit ja nicht zu Ende. Dann kommt der Staatssekretär. Dann die Genehmigungsbehörde. Und schließlich der Polizist, der auf der Baustelle Sicherheitsmängel feststellt und gegen eine Zahlung zu schweigen bereit ist“. Siemens mache nicht wirklich Verluste, wenn es integer bleibe. Eine intensive und nachdenkliche Diskussion schloss sich an die spannenden Ausführungen Behrendts an, in der viele Erfahrungen und Einsichten der Teilnehmer zur Sprache kamen.

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