Beraterelend und Beraterethik

Kamingespräch mit dem Management eines großen Einzelhandelunternehmens: Man schimpft auf Berater. Die würden sich am Unternehmen festsaugen wie Zecken. Die würden erst einmal alles schlecht machen, um dann als rettende Engel aufzutreten.

Die Berater würden das Management dazu verführen, sich hinter ihnen zu verstecken. Das Fazit: Schlechte Führungskräfte haben viele Berater, gute Führungskräfte haben keine.

Ich sitze als Teilnehmer dabei, zum Glück nicht in der Moderationsrolle. Natürlich könnte ich sagen: Ihr sprecht von den großen Strukturberatungen. Wir von p+e sind Prozessberater – und damit ganz anders. Die Erfahrungen aber sind massiv, ein Etikettenwechsel allein hilft nichts. In einer ausführlichen Diskussion allerdings zeigen sich einige Qualitätskriterien für gutes Beraten:

Sich hinter Beratern zu verstecken geht nicht. Gute Berater stärken Führungskräfte dabei, ihre Rolle gut zu spielen und ihre Verantwortung wahrzunehmen. Die Beraterin steht hinter der Bühne und hat mit der Führungskraft den Auftritt geübt, den Kurs geklärt, die Haltung gestärkt: Hilf mir, es selbst zu tun. Schlechte Führungskräfte, so einer der Gesprächsteilnehmer, schauen durchs Fenster auf die Anderen, die nichts richtig machen. Gute Führungskräfte schauen in den Spiegel. Und manchmal kann ein guter Berater wie ein Spiegel sein.

Schlecht machen geht nicht. Das ist die alte evangelikale Missionsstrategie: Du bist ein bedürftiger, defizitärer Mensch. Ich bringe dir das Evangelium, das dich rettet. Übertragen: Ihr seid eine unprofessionelle, schlecht geführte Bude. Ich verkündige euch den Masterplan für ein gutes Unternehmen. Gute Berater fragen gerade bei holprig laufenden Unternehmen nach dem Guten im Stolpern: Was gelingt Euch – trotz allem? Wenn sich auch alles ändern würde: Was soll so bleiben, wie es ist? Oder sogar: Wo ist das Gute im Schlechten? Woran können wir anknüpfen, was stärken?

Festsaugen geht schon gleich gar nicht. Beraterinnen verlieren ihren Wert, Spiegel zu sein, zu hinterfragen und anders zu sehen, wenn sie zu nah und zu lange dabei sind. Deswegen reflektieren wir Aufträge oft im Dreierteam: A und B sind beim Kunden. Und C gibt Rückmeldung an A und B, fragt kritisch nach, bringt die eigenen Intuitionen ein – um A und B im guten Abstand zum Kunden zu halten. Es ist eine der wichtigsten Beraterübungen, sich selbst überflüssig zu machen und das Projekt in Standardprozesse des Unternehmens zu überführen: Der Ausstieg wird von Anfang an mitbedacht.

Schlechte Führungskräfte haben viele Berater: Ko-Manager und Besser-Wisser. Gute Führungskräfte haben wenige Berater: Rollenklar, mit Abstand und einem kritischen Blick auf ihre begrenzte Verantwortung – und nicht für immer.

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