Führungsrollen

Was macht, wer führt? Gerade in Unternehmen, die dazu neigen, die beste Fach- zur Führungskraft zu befördern, ist es hilfreich, wenn es eine Sprache dafür gibt, was eigentlich die Aufgabe von Führung ist. Wenn eine Grammatik entwickelt wird, die bei allen persönlichen und kulturellen Unterschieden gemeinsame Tätigkeiten und Haltungen von Führungskräften besprechbar machen.

Kompetenzmodelle alleine sind es nicht: Es ist zwar für Auswahl und Training hilfreich, wenn Führungskräfte wissen, welche Kompetenzen sie brauchen – Kommunikationsfähigkeit, Zielorientierung, Konflikt- und soziale Kompetenz. Unklar bleibt dabei aber, wozu und woraufhin diese Fähigkeiten eingesetzt werden sollen. Und: Sie sind personal, beschreiben persönliche Talente, haben aber keinen Blick für die Notwendigkeiten der Organisation.

Fredmund Malik geht einen Schritt weiter: Führung sei ein Massenberuf, sagt er, eine notwendige Funktion in modernen Organisationen. Er beschreibt Führung von fünf zentralen Aufgaben her: Für Ziele sorgen, Entscheidungen treffen, die Organisation angemessen gestalten, kontrollieren, und Menschen entwickeln. Es geht ihm darum, dass die Organisation durch Führung wirksam wird, also ihre Ziele möglichst gut und effektiv erreicht, seien es die Interessen der Kunden eines Zulieferbetriebs, seien es die humanitären Ziele einer Menschenrechtsorganisation.

Ein Modell, eine Grammatik, die uns aus dieser funktionalen Perspektive mindestens ebenso einleuchtet, ist das Rollenmodell der Führung: Führung in einem Unternehmen nimmt im Wesentlichen vier Rollen professionell ein: Die des Vorgesetzten, der für Ziele sorgt und deren Erreichung kontrolliert; hier findet sich viel von Malik wieder. Dann die Rolle des Coaches, der Mitarbeitende fachlich und menschlich unterstützt und zur Selbständigkeit befähigt. Die Rolle des Moderators, der Meetings und Prozesse moderiert, rahmt, klärt, Beteiligung ermöglicht. Und die Rolle des Unternehmers, der über den Tellerrand schaut und neben der Verantwortung für den eigenen Bereich eine Verantwortung bezogen auf das ganze Unternehmen wahrnimmt.

Was uns an diesem Modell überzeugt: (a) Es macht die innere Spannung von Führung, die „Unmöglichkeit zu führen“ (Ruth Seliger) deutlich. Einmal soll ich klare Ansage machen, dann wieder jemanden ermutigen, selbst Vorschläge einzubringen, dann nur moderieren und beteiligen, dann wieder Entscheidungen treffen – und dies alles zuweilen kurz hintereinander in einem einzigen Termin. Das ist anspruchsvolles Handwerk. (b) Dann verweist das Modell auf Werte und Haltungen, die Führungskräfte brauchen – stets in der Lage, im Schulz-von-Thun’schen Wertequadrat von einer zur anderen Seite zu springen: Hier zuhörend, dort klar vorgebend, einmal mit visionärem Sinn-Blick für das Ganze, dann wieder mit Mikroblick auf Einzelne: Das ist angewandte Ethik, die – wohlgemerkt – von Organisationen für ihre Zwecke eingefordert (und nicht nur von Personen eingebracht) wird. (c) Schließlich macht das Modell verschiedene Rollen und Haltungen im Alltag besprechbar: Sie erleben mich jetzt nicht mehr als Moderator, sondern als Vorgesetzten: Ich entscheide so – und nicht anders. Oder: In meiner Unternehmerrolle kann ich die Umorganisation nachvollziehen, auch wenn sie uns als Team schwer fällt. Oder die schöne Frage, wenn eine Kollegin mit einem Anliegen zur Tür hereinkommt: In welcher Rolle brauchst Du mich jetzt? Welchen Hut soll ich mir aufsetzen?

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